Общие ценности служат основой для формирования корпоративной идентичности, объединяют организацию в единое целое и рождают чувство доверия сотрудников друг другу.
Руководству компаний, реально управляемых ценностями, известно, что персонал, разделяющий представление об их важности, способен решать более амбициозные задачи и усерднее работать для достижения общих целей.
При этом ценности организации должны быть не только сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Кодексе Корпоративной культуры, Манифесте компании, Положение о миссии и т. д.), но и, что гораздо важнее, донесены до каждого сотрудника – то есть вербализованы, осознаны и приняты персоналом в своих поведенческих моделях.
Эксперты The Team решили поговорить с представителями российских и международных компаний и выяснить, на какие ценности в своей работе ориентируются их организации, благодаря каким метрикам им удается оценивать уровень приверженности сотрудников и с помощью каких инструментов влиять на принятие ценностей персоналом.
Что такое корпоративные ценности? Какую роль они играют для решения бизнес-задач компании и создания положительной атмосферы в команде?
«Ценности – это всегда про важность. Что важно в продукте. Что важно в сервисе. Что важно для деятельности компании. Что важно для клиента. Что важно для сотрудников. Индивидуальная подборка этих важностей и закладывается в понятие “корпоративные ценности”».
Тимур Соколов
CEO The Team
Но, какие бы ни были ценности, сами по себе они существовать не могут – их нужно беречь и развивать.
Защищают же их установленные в компании правила, которые разрабатываются в рамках корпоративной стратегии и формируют ряд поведенческих индикаторов, на которые опираются сотрудники. А эти принципы, в свою очередь, помогают реализовать стратегию.
Поэтому у ценностей должна быть четкая привязка к бизнес-задачам организации.
Так, когда определяется миссия компании, очень важно, чтобы на данном этапе у неё уже были ценности, которые работают на достижение этих целей. Если, например, в организации возводится в ранг важного атмосфера, все сотрудники должны понимать, зачем такая атмосфера нужна. И с этим осознанием опираться на поведение, которое ее создаёт.
Кстати, об атмосфере.
В компаниях она может быть очень разной: атмосфера холодного, бодрящего душа, расслабляющая атмосфера, атмосфера, настраивающая на генерацию идей, атмосфера, мотивирующая на достижение сверхрезультатов.
Она очень коррелирует с корпоративными ценностями и мгновенно считывается при визите в офис компании.
В одних компаниях очевидно, что люди рады друг друга видеть: они подают друг другу руки, делают комплименты, интересуются делами. В других возможна ситуация, когда по коридору идут навстречу два человека и вместо приветствия и улыбки опускают глаза в пол, словно совершенно чужие.
Если лидеры компании не работают целенаправленно с ценностями, они рискуют создать своеобразную неуправляемую культурную среду, которая подсветит не лучшие качества и сформирует в итоге не те нормы, которые нужны.
Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала:
«Корпоративные ценности – это некий культурный код, или корпоративное ДНК, которое зашито в сотрудниках и во всех атрибутах, так или иначе связанных с компанией.
Они проявляются на любом уровне: в восприятии бренда, организации офисного пространства, этикете, придерживаясь которого коллеги общаются друг с другом, в правилах, на основании которых принимаются бизнес-решения.
Ценности – это отражение той модели поведения, которая традиционно сложилась в компании.
Есть компании, в которых во главу угла ставится результат, а есть организации, в которых центральное место занимает человек. По своим корпоративным кодам эти компании сильно отличаются друг от друга.
Бывает, что приходишь на встречу, и уже при первом сделанном шаге в корпоративное пространство четко понимаешь, где ты находишься: в госкомпании, к примеру, или в прогрессивной технологической организации.
Ценности призваны, в первую очередь, создавать корпоративную экосистему, все участники которой понимают ожидания от других и самих себя, а также работать с вовлечённостью сотрудников.
Есть такое понятие – cultural fit, или соответствие корпоративной культуре.
С его помощью удобно вычленять людей, которые не подходят для работы в конкретной организации.
Обычно эти сотрудники сопротивляются корпоративным культурным процессам и чаще всего сами в итоге «отваливаются» из-за внутреннего диссонанса и несоответствия собственных ценностей корпоративным.
В то же время не стоит пытаться и косить всех под одну гребёнку: в организации должны быть разные люди с разными идеями, которые будут двигать ее в сторону развития и трансформаций.
Многие компании при приеме на работу делают ставку на строгое соответствие кандидатов корпоративным ценностям, но лично для меня это неприемлемо.
Мы принимаем людей в том многообразии характеристик и компетенций, которыми они обладают.
Ценности всегда затрагивают нечто сугубо личное, и когда на этапе приема мы оцениваем кандидата больше по персональным характеристикам, чем компетенциям, возникает конфликт».
Оксана Тихомирова, HR бизнес-партнер функции продаж HEINEKEN в России
«Ценности HEINEKEN являются основой того, как Компания ведет бизнес в России и по всему миру. При этом мы целенаправленно их не внедряли. У нас есть Манифест, который называется «Mы HEINEKEN», и наши ценности полностью в нем отражены. Они звучат следующим образом:
✔ Стремление к качеству
✔ Получение удовольствия от жизни
✔ Уважение к людям и планете.
В Компании уже много лет существует Кодекс деловой этики, в основу которого заложены Манифест и наши ценности.
Мы проводим ежегодное интерактивное обучение, напоминая всем сотрудникам об основных моментах корпоративного Кодекса, в котором отражены ценности Компании.
В целом ценности органично вплетены в нашу повседневную жизнь – нам практически не пришлось их специально внедрять.
Зайдя в офис нашей Компании, вы не увидите на стенах перечень ценностей, тем не менее, когда мы подбираем сотрудников, то на этапе интервью смотрим, насколько кандидаты разделяют наши ценности и готовы им следовать.
Наш корпоративный Манифест говорит о том, что мы строим настоящие человеческие отношения и разбиваем барьеры, потому что верим, что лучшие моменты в жизни – те, которые ты делишь с другими.
Мы черпаем вдохновение у наших потребителей и наша страсть к качеству распространяется на все наши бренды, продукты и действия; мы гордимся нашей семейной историей и голландским наследием, насыщаясь от них духом предпринимательства.
Мы создаем бренды. Бренд Heineken® определяет нашу сущность и объединяет всех нас, а наши другие бренды – локальные, региональные и глобальные – делают наш портфель многообразным и уникальным.
Мы всегда выступаем за ответственное потребление – наш продукт предназначен для совершеннолетней аудитории. Для нас важно предоставить потребителю возможность сделать ответственный выбор, поэтому мы развиваем безалкогольный портфель, и это полноценное направление бизнеса компании.
И мы верим в наши ценности!
Наши люди – это сердце Компании, мы видим нашу силу в разнообразии, прогрессивности и доверии.
ДНК HEINEKEN – это доверие к командам, наделение их полномочиями и свободой в принятии решений, а также самоосознанность, при которой трансформация лидерства возглавляется самими лидерами – сотрудниками Компании, соответствующими лидерским ожиданиям.
Мы сейчас также много говорим об инклюзивном лидерстве, когда менеджер слышит свою команду, принимает все точки зрения и дает людям высказаться в атмосфере безопасности – тогда они не боятся вернуться к руководителю с обратной связью.
В этом случае вокруг лидера образуется команда разнообразных людей, не похожих на него самого, с разными точками зрения, к которым лидер прислушивается».
Александр Ильин, ведущий менеджер по коммуникациям, Kaspersky:
«Ценности – это то, что окружает людей, когда они работают. Работа – это треть жизни, и эта треть должна проходить в комфорте.
В нашей компании главная ценность – это, несомненно, люди.
Именно люди решают бизнес-задачи, и от «качества» этих людей зависит успешность решений.
Хотя у нас и нет написанного рукой Кодекса, но есть негласные правила.
Например, на работу надо приходить в одежде, неважно в какой, но не голым. Мы всегда ориентируемся на людей, на их всестороннее развитие и неформальное общение».
Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers:
«Мир меняется быстро и непредсказуемо. 2020 год показал нам это как никто другой.
Чтобы оставаться среди лучших игроков рынка, приходится постоянно повышать качество продукции и уровень сервиса, улучшать производственные стандарты.
Российские компании все чаще понимают, что в систему управления необходимо интегрировать ценности для эффективной работы с сотрудниками.
Если убеждения собственников компании совпадают с ценностями ее сотрудников, этот «сплав» становится тем ядром, которое помогает сплотить команду профессионалов вокруг идеи, ради которой создавался бизнес. Когда человек разделяет ценности своей команды, он острее переживает чувство принадлежности к группе. Это само по себе является мощным мотиватором и источником преимущества».
Какие существуют инструменты и практики для внедрения ценностей среди персонала? Могут ли ценности, которые зафиксированы в Кодексе корпоративной культуры, на практике быть неверно истолкованы сотрудниками и не разделены?
«Подобные вопросы довольно часто возникают у наших клиентов, которые серьезно занимаются развитием корпоративной культуры.
Почему определенная часть проектов по внедрению ценностей не приносит ожидаемого эффекта, а иногда даже дает обратный результат?
Тимур Соколов
CEO The Team
Дело в том, что на этапе разработки, после проведенной сессии либо опроса сотрудников, воодушевленные руководители ставят задачу по формализации ценностей и систематизации корпоративных правил в единый документ.
Данная задача выполняется, но после этого зачастую получившийся сухой, черствый документ так и продолжает лежать в кабинетах у эйчаров и внутрикомов. Либо иногда кто-то из них берет на себя инициативу и пытается его как-то анимировать: раскрашивает стены в корпоративные цвета и вешает на них плакаты с ценностями.
Это происходит, прежде всего, по причине неверных убеждений руководителя, которому кажется, что задача хорошо выполнена, когда на самом деле разработанные ценности никем из сотрудников не были по-настоящему присвоены.
Между тем, именно с команды топов должна начинаться стартовая работа с ценностями.
Они должны сами сначала продать себе эти идеи и вовлечься в процесс их формирования и внедрения. Задав высокие стандарты поведения для самих себя, они могут уверенно транслировать их дальше.
Например, запустить опрос по компании, чтобы узнать, как сотрудники видят те или иные ценности и почему считают важным действовать, исходя из них.
На этом этапе уже происходит начальное присвоение ценностей персоналом.
После чего с помощью развивающих диалогов и мини-тренингов руководители могут нести эти ценности дальше, на различные уровни корпоративной структуры.
На следующем этапе необходимо уже реализовывать план внедрения ценностей – то есть поддерживать замыслы с помощью конкретных мероприятий и коммуникационной кампании.
Использовать фирменную смысловую анимацию, организовывать корпоративные ивенты, привлекать все возможные каналы коммуникаций, обращая внимание и выделяя тех сотрудников, которые всем своим поведением демонстрируют приверженность ценностям».
Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers:
«Успешность любой задачи заключается в системном подходе, и ценности не исключение. Для того чтобы они заработали, нужна адекватная целям методология трансляции и сформированный коммуникационный план внедрения.
Значительную роль в продвижении ценностей играют первые лица организации.
Именно они личным примером способны сподвигнуть сотрудников придерживаться корпоративных ценностей и применять их в ежедневной работе.
К сожалению, не всегда инструкции, четко расписанные на бумаге, истолковываются и применяются на практике корректно.
Возможные причины этому:
✔ сложные, непрозрачные формулировки
✔ дефицит примеров из жизни, как надо и как не надо делать
✔ отсутствие коммуникационной кампании в поддержку корпоративных ценностей».
Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала:
«При внедрении ценностей существуют два подхода: топ-даун и даун-топ.
Первый обычно используется в тех случаях, когда предполагается, что компания скоро будет расти и в ней будут быстро прибавляться новые сотрудники.
Разумеется, новички еще не владеют актуальным корпоративным культурным кодом, и им нужны четкие рамки, которые будут транслироваться от высшего руководства в формате обучающих и фасилитационных мероприятий.
Этот же подход применяется, если компания не подошла к вопросу разработки ценностей на ранней стадии развития, когда их еще можно было легко формализовать.
Тогда необходимо подгонять людей под формат той корпоративной культуры, которую задаёт лидерская команда.
Подход даун-топ чаще используется в организациях с демократичной культурой и небольшой текучкой. Благодаря этому формируется устойчивый костяк сотрудников, которые сами транслируют ценности новичкам.
Задача в рамках даун-топ – просканировать ту поведенческую модель, которая уже есть и хорошо работает в компании на протяжении многих лет, и после этого мягко корректировать те моменты, которые не устраивают.
Из конкретных инструментов внедрения наиболее эффективны:
- единая коммуникационная стратегия по внедрению ценностей,
- информирование по различным каналам коммуникаций,
- презентация ценностей в рамках всей компании,
- переплетение ценностей с брендом работодателя, обучающие мероприятия, в которых модель ценностей накладывается на каталог образовательных решений,
- проведение командных сессий и мероприятий в формате TED-talk, в рамках которых топ-менеджеры рассказывают истории, перекликающиеся по своему содержанию с ценностями компании».
Как можно оценить уровень приверженности сотрудников компании корпоративным ценностям? Есть ли специальные метрики для подобных замеров?
«Подобные вопросы довольно часто возникают у наших клиентов, которые серьезно занимаются развитием корпоративной культуры.
Почему определенная часть проектов по внедрению ценностей не приносит ожидаемого эффекта, а иногда даже дает обратный результат?
Тимур Соколов
CEO The Team
Регулярность таких исследований важна, так как она позволяет четко увидеть, в каком состоянии находится процесс реализации корпоративной стратегии и достижении ключевых целей.
Знает ли каждый сотрудник об этих целях и задачах, понимает ли их, и главное – разделяет ли, верит в них и готов за них стоять.
Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала:
«Оцифровать эти показатели можно исследованием вовлеченности, причём, в первую очередь, в ретроспективе вопросов, касающихся индекса лояльности eNPS.
Затем необходимо провести корреляцию полученных данных с теми метриками, которые измеряют то или иное отношение персонала к культивируемым нами ценностям.
Например, если наша ценность – коммуникация, а у нас с ней «труба» по результатам опроса и люди попросту не общаются, это повод задуматься и предпринять меры по оздоровлению».
Оксана Тихомирова, HR бизнес-партнер функции продаж HEINEKEN в России:
«У нас нет специальных методов оценки уровня приверженности сотрудников корпоративным ценностям. Но мы можем включать специальные вопросы об этом в наш глобальный опрос по вовлеченности, измеряя климат внутри команды.
Данная позиция перекликается с одним из пунктов корпоративного Манифеста, который говорит о доверии сотрудникам.
Инструментов диагностики и развития персонала великое множество, но мы всегда предлагаем помнить, в первую очередь, о Манифесте, который отражает ДНК нашей Компании. Помогает вдохновлять и мотивировать коллег и призываем наших лидеров отмечать и поощрять членов команды, разделяющих цели и ценности Компании».
Александр Ильин, ведущий менеджер по коммуникациям, Kaspersky:
«Я считаю, что в настоящий момент уровень приверженности у сотрудников нашей компании максимальный – ведь в этом году мы начали говорить о людях, которые в ней работают уже 25 лет. Четверть века на одной работе – это ли не выражение любви сотрудника к компании, это ли не лучшая метрика?»
Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers:
«Подобные оценки можно получать с помощью опросов, можно зашить поведенческие индикаторы в систему оценки персонала, но лучше всего наблюдать за работой ценностей в деле.
Это означает, что необходимо собирать обратную связь от сотрудников в формате сторителлинга, что ярче всего демонстрирует реальную работу ценностей.
Такие истории отлично вовлекают сотрудников, они видят близкие примеры работы своих коллег и того, как они в своей деятельности применяют ценности и вдохновляют других.
В результате сотрудник получает качественную «прививку» ценностями и разносит этот благотворный «вирус» среди коллег.
Такой уровень зараженности в хорошем смысле является наглядным подтверждением тому, что ценности в действии. А значит организация может рассчитывать на формирование большей приверженности, лояльности и широкого круга амбассадоров бренда работодателя, которые за пределами компании будут создавать для нее дополнительную пользу и формировать привлекательный имидж».
Прогрессивные российские и международные компании вкладывают огромные ресурсы в создание уникальной и эффективной для бизнеса корпоративной культуры.
Как показывает практика лучших из лучших, работа с культурным кодом организации относится к тем процессам, которые не могут быть завершены никогда: после формулирования ценностей они должны быть вербализованы, донесены и осознаны каждым сотрудником.
Основные инструменты по трансляции ценностей:
- синхронизация их со всеми корпоративными практиками и процедурами,
- демонстрация приверженности ценностям в поведенческих моделях первых лиц компании,
- участие в процессе внедрения не только службами корпоративных коммуникаций и управления персоналом, но и всей командой топ-менеджеров и лидеров функций.
Те же организации, которые подходят к внедрению культуры формально, рискуют остаться вместо настоящих целебностей с пустыми, неработающими лозунгами, необходимыми только HR-департаментам для оправдания своего KPI.
