Возвратное движение: как командам научиться сотрудничать в новой реальности
Мир постепенно возвращается к прежней жизни. Пандемия идет на спад, открываются рестораны и магазины, возобновляются путешествия и авиаперелеты, люди выходят на работу в офисы.
Сплошной позитив, на первый взгляд, однако в корпоративном контексте конец самоизоляции неожиданно может стать стрессом и проверкой на прочность даже для некогда крепких «доковидных» коллективов.
Эксперты The Team поговорили с представителями российского бизнеса о проблемах во взаимодействии команд, с которыми руководители уже столкнулись на удаленке. О том, к чему нужно быть готовыми после возвращения сотрудников в офисы, и как настроить продуктивную посткризисную реальность.
Офлайн, онлайн и снова офлайн
В период карантина около 80% российских компаний полностью или частично перевели сотрудников на работу из дома.
Менеджерам из разных отраслей бизнеса пришлось потратить немало усилий не только на устранение технических барьеров взаимодействия, но и на управление психологическим климатом и новой культурой в коллективах.
Когда «огонь, вода и трубы» удаленки пройдены и система управления дистанционными работниками, казалось бы, налажена, лидеров ждет новый вызов – возвращение людей в офисы, связанные с ним страхи и дезориентация и выстраивание коммуникаций с гибридными «онлайн-офлайновыми» командами.
Зинаида Серебрякова, руководитель отдела внутренних коммуникаций банка «Открытие»:
«В нашем банке есть специальный штаб, который регулирует выход сотрудников на рабочие места и другие вопросы, связанные с жизнью компании в эпоху коронавируса.
В карантин большинство клиентских офисов вообще не прекращали работу оффлайн. Бэк-офис переходил в онлайн, и сейчас возвращается в обычный режим «волнами».
Первыми на места вышли руководители и те подразделения, которые эффективнее работают из офиса. С 15 июня на рабочие места вернулись 50% сотрудников, а к 1 июля мы выйдем в офисы в полном составе.
Сотрудники относятся к этой идее по-разному.
Из того, что они пишут в публичном пространстве, могу судить, что есть два основных лагеря:
- Первый опасается выхода в офисы, потому что боится рисков для своего здоровья.
- Второй удаленка утомила, и они будут рады вернуться в обычный ритм.
Но в целом, вся компания понимает, что частичная удаленка– это классная практика, которую надо тиражировать и дальше.
В начале июня мы делали пульс-опрос, чтобы зафиксировать, как изменились настроения в компании в карантин по сравнению со «средней температурой по больнице». Средняя оценка по всем вопросам слегка снизилась (примерно на 3%).
По «фановому» вопросу – «Как настроение на удаленке?» – который мы добавили просто для разогрева, мы получили ответы на 6% выше среднего по всем другим вопросам.
То есть люди чуть хуже оценивают компанию и довольно неплохо – свое общее самочувствие и настроение. Общая оценка может быть ниже потому, что «удаленка» вскрывает несовершенства и шероховатости процессов, которых в любой компании довольно много.
Мы сделаем повторный опрос в июле, когда 100% сотрудников вернутся на свои рабочие места».
«Удаленка» вскрывает все несовершенства и шероховатости процессов, которых в любой компании довольно много.
Ольга Егоркина, менеджер по регулированию трудовых отношений Coca-Cola HBC Россия:
«Для сотрудников нашей компании удаленная работа не в новинку. Еще в прошлом году в компании был запущен проект, предусматривающий возможность работать несколько дней в месяц из дома, если это позволяет трудовая функция и бизнес-процесс подразделения.
Несмотря на это, с началом вынужденной изоляции мы запустили комплексную программу поддержки сотрудников «Пройдем это вместе».
В рамках этого проекта для сотрудников еженедельно проводятся вебинары на темы, связанные с адаптацией к изменениям. Например, рассказываем, как эффективно работать из дома и управлять удаленными командами, как справиться со стрессовыми ситуациями и т.д.
Продуктивность сотрудников при удаленной работе, по нашей оценке, возросла.
Вместе с тем, потеря контроля над ситуацией, отсутствие информации о том, что в каждый момент рабочего времени делает сотрудник — самый большой страх менеджера, отправляющего свою команду на удаленную работу.
В такой ситуации легко начать контролировать каждый шаг, убивая тем самым доверие и мотивацию, ведя свою команду к раздорам. Поэтому мы работаем с менеджерами, помогаем им развивать и совершенствовать навык управления удаленными командами.
Руководителю важно увидеть в происходящем возможности и учиться работать с командой: делегировать, доверять, не перегибать палку с контролем и принимать решения в условиях неопределенности».
Потеря контроля над ситуацией, отсутствие информации о том, что в каждый момент рабочего времени делает сотрудник — самый большой страх менеджера, отправляющего свою команду на удаленную работу.
Ольга Балашова, проректор, директор центра обучения и развития Академии «Ростех»:
«C 15 июня началось поэтапное возвращение в офис Академии сотрудников, чей функционал требует в нем присутствия.
Например, руководителей, если у них есть задачи по работе с бумажными носителями, преподавателей, которые будут проводить дистанционное обучение с группами участников из нашей ВКС студии.
Сотрудники, которые могут продолжать работать удаленно, будут это делать. Сейчас сложно сказать, будет ли это надолго, но пока сохраняется риск заражения, мы просим наших коллег беречь себя и тех, кто рядом.
Специфика нашей деятельности и раньше не позволяла сотрудникам 100% времени проводить в офисе и быть все время на виду у руководства.
Тем не менее, с началом карантина руководители сразу почувствовали необходимость более частых совместных встреч, чем в очном формате. Новые задачи, с которыми мы столкнулись при переводе наших программ и мероприятий в удаленный формат потребовали больше коммуникаций, большей синхронизации процессов, более четких точек контроля по срокам.
И, конечно, нужно было эмоционально поддерживать коллектив, уделять внимание каждому сотруднику, чтобы никто не чувствовал себя забытым, замечать даже самые небольшие успехи, не говоря уж о значительных – все это руководителю нужно было делать чаще и вовлеченнее, чем в очном формате руководства коллективом.
Как показали исследования, которые мы провели через месяц после перевода команды на удаленную работу, уровень вовлеченности наших сотрудников по-прежнему довольно высок.
Появилось много новых интересных идей, как актуализировать нашу продуктовую линейку, как быстрее и эффективнее перевести программы обучения в онлайн-формат; мы наработали новые компетенции.
Да и с психоэмоциональным состоянием у большинства сотрудников все в порядке. А вот физически все уже устали – ведь работать пришлось гораздо интенсивнее, чем до карантина.
Поэтому сейчас, после возвращения в привычный формат, руководителям нужно будет больше уделять внимания тому, чтобы планово регулировать рабочую нагрузку и отдых сотрудников».
Во время самоизоляции нужно было особенно эмоционально поддерживать коллектив, уделять внимание каждому сотруднику, чтобы никто не чувствовал себя забытым.
Роман Квитко, глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом ПАО «Газпром нефть»:
«В период удаленной работы нашей IT-функцией было создано более 32 тыс. дистанционных доступов к рабочим местам.
Например, прирост количества удаленных пользователей в апреле к марту составил более 53%, количество онлайн-конференций и переговоров выросло в 3 раза, до более чем 2,6 тыс. за апрель.
Оценки сотрудников в рамках проведенных «Газпром нефтью» экспресс-опросов указывают на то, что многие успели привыкнуть к дистанционному формату работы и оценить его преимущества.
Наиболее распространенный вопрос в комментариях – возможность частично сохранить «удаленку». В связи с этим в компании стартовал проект по разработке форматов дистанционной работы в рамках организационной трансформации компании.
Завершение периода временной удаленной работы на предприятиях группы будет поэтапным, с учетом особенностей обстановки в регионах и специфики деятельности подразделений.
Во второй половине июня в офисы корпоративного центра вернулось около половины персонала. Сотрудники, находящиеся в зоне риска в связи с хроническими заболеваниями, возрастом или семейными обстоятельствами, останутся на дистанционном режиме труда до нормализации эпидемиологической ситуации.
Мы предполагаем, что в будущем 15-20% сотрудников смогут продолжить работать в удаленном формате».
Наиболее распространенный вопрос сотрудников в комментариях к экспресс-опросу – возможность частично сохранить «удаленку».
Ксения Шестакова, руководитель направления корпоративных коммуникаций «ЛАНИТ-Технологии»:
«Для айтишников ситуация с дистанционной работой более привычна, чем для других сфер. Мы не торопимся с выводом сотрудников в офис, так как риск заболеть все равно остается. Рассматриваем возвращение команды на рабочие места не раньше сентября.
Во время самоизоляции мы провели опрос всех подразделений группы компаний «ЛАНИТ», который показал, что в целом сотрудники чувствуют себя хорошо и не испытывают особых проблем при работе на удаленке.
Безусловно, есть отдельные люди, которые отмечают у себя низкую самоорганизацию и потребность в дополнительном обучении. В этих случаях мы совместно с HR подбираем активности, чтобы максимально помочь сотрудникам наладить дистанционную работу.
Тем не менее, у работы в офисе есть свои преимущества – получить информацию, поделиться опытом, спросить чье-то мнение здесь гораздо проще и быстрее.
Вероятно, после карантина мы получим некий гибридный тип работы.
Мы сможем более гибко подходить к организации труда, но все равно график конкретного сотрудника будут определять руководитель проекта вместе с руководителем подразделения».
У работы в офисе есть свои преимущества – получить информацию, поделиться опытом, спросить чье-то мнение здесь гораздо проще и быстрее.
Ольга Каналина, директор департамента развития персонала ГК «ЛокоТех»:
«Мы уже находимся в процессе поэтапного возвращения сотрудников в московский офис компании (остальные регионы практически не приостанавливали деятельности, так как компания является производственным предприятием).
Первыми будут выходить работники, чьи бизнес-процессы в большей степени требуют очного присутствия – взаимодействие с заказчиком и акционерами, работа с документами, обеспечение деятельности.
При переходе на удаленку сначала мы решали технические вопросы – как оказалось, все не так сложно.
Несколько платформ для общения, правила взаимодействия, цифровой этикет. Сейчас уже видим – все работает.
Затем встал вопрос контроля, и на помощь пришли timesheets. На повестке вопрос, как компенсировать дефицит живого общения – очных коммуникаций, кросс-функционального взаимодействия.
Кроме этого, в работе проект по организации режима частичной дистанционной работы на долгосрочной основе.
Мы провели исследование среди сотрудников – результаты показывают, что 74% специалистов и 47 % руководителей готовы работать дистанционно, 82% топ-менеджеров видят возможность удаленной работы для своих подчиненных.
Сейчас мы прорабатываем все риски, связанные с организацией смешанных и гибких графиков работы, стараемся учесть множество факторов, влияющих на эффективность каждого сотрудника и целых функциональных направлений».
На повестке вопрос, как компенсировать дефицит живого общения - очных коммуникаций, кросс-функционального взаимодействия.
Артур Бикбулатов, руководитель корпоративного университета Брокер Кредит Сервис:
«В конце июня мы решили вывести до 50% сотрудников в офис. При этом начали проект по переводу другой части сотрудников на постоянную полную или частичную удаленку.
Преимущество «вечной» удаленки будет у ИТ-специалистов, а также тех, кто показал высокую продуктивность в период дистанционной работы.
Что касается настроений, есть разные тенденции.
Есть те, кто социально устал и уже давно хочет в офис. Меньше тех, кому из дома работать понравилось. Но независимо от внутреннего состояния, люди выходить в офисы не спешат – у многих по-прежнему есть страх заражения».
Люди выходить в офисы не спешат – у многих по-прежнему есть страх заражения.
Тест на прочность
Хотя многие работодатели активно говорят о возможности оставить большую часть персонала на «удаленке» или, по меньшей мере, серьезно рассматривают внедрение гибридной рабочей модели, по данным опроса сервиса «Работа.ру», три четверти российских работников уже вернулись с дистанционки в офисы, и только 7% опрошенных отметили, что они чередуют работу из дома и офиса.
В новой реальности при выходе обратно в офлайн команды наверняка столкнутся с трудностями, обусловленными достаточно длинным периодом пребывания в другом контексте.
За эти несколько месяцев сотрудники привыкли жить в режиме хоум-офиса – произошла замена одних навыков другими. И необходимость вернуться в прежний режим будет таким же стрессом и своеобразным тестом для команд на выживание.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Проблемы, которые ждут команды при возвращении в офисы, имеют несколько источников.
Первая проблема обусловлена сопротивлением сотрудника к смене контекста.
Она больше психологическая и отношенческая. Два месяца человек просыпался позже, так как ему не надо было тратить время на дорогу, а теперь нужно будет вставать раньше и добираться до офиса, потом домой. Придется менять сложившийся уклад жизни.
Вторая проблема связана с плотностью коммуникаций.
Первое время большое количество живых контактов будет провоцировать стресс у многих сотрудников. Несмотря на обилие конференц-звонков и интенсивной коммуникации в онлайне, она сильно отличается от живого общения.
В офлайновой коммуникации нет возможности выключить камеру и микрофон и в любом случае придется отвечать на вопросы своих коллег и что-то обсуждать.
Поначалу будет тяжело.
Третья проблема проистекает из разобщенности сотрудников и команд в целом. В период изоляции руководители и лидеры команд были сфокусированы на текущих задачах и тушили пожары, а не занимались целенаправленной работой с командами.
Усилия были направлены на то, чтобы перестроить работу, наладить процессы и удержать бизнес в рабочем состоянии. И, естественно, общие цели и единые приоритеты в настоящий момент не определены для всех членов команды одинаково.
А это значит, что прямо сейчас каждый за себя.
Общаясь сейчас с нашими клиентами, я получаю много запросов на корректировку стратегий и постановку новых целей. Непонятная стратегия и размытые цели как раз и являются главными проблемами для команд, так как становится неясно, на чем фокусироваться и как организовывать деятельность, имея туманное видение».
Общие цели и единые приоритеты в настоящий момент не определены для всех членов команды одинаково. А это значит, что прямо сейчас каждый за себя.
Любовь Корпачева, партнер консалтинговой компании «Проект «О», преподаватель РЭУ им. Плеханова, РУДН, РГУТиС:
«Предположительно, турбулентность бизнеса будет нарастать, а производными от этого будут раздражительность акционеров на топ-менеджеров, раздражительность топ-менеджеров на свои команды и так далее, из-за невозможности реализовать их планы, а также практически природный, животный страх, перекрывающий понимание, что есть внешние, непреодолимой силы, обстоятельства у бизнеса.
И, как следствие, более частые увольнения и низкое ресурсное состояние членов команды, растерянных от происходящего, уставших от постоянной смены картинок задач, вызовов и ограничений».
Следствием всеобщей турбулентности будут частые увольнения и низкое ресурсное состояние членов команды.
Гюзель Гараева, основатель и управляющий партнер онлайн-школы «HR-компас», консультант в области управления персоналом:
«Сотрудники компаний уже сейчас сталкиваются со многими проблемами в процессе возврата к прежнему ритму работы в офисе.
Поэтому со стороны руководства особенно требуется терпение и поддержка.
В больших городах дорога на работу съедает много времени и энергии. Во время пандемии сотрудники больше успевали – работать и учиться чему-то новому. И многим это понравилось. Поэтому компаниям придется приложить чуть больше усилий для преодоления этого периода адаптации.
Часть сотрудников также боится возвращаться в офис из-за возможности подхватить вирус.
Поэтому средства дезинфекции в офисах и более частная уборка помещений станут нормальной частью офисной жизни. Придется устанавливать перегородки между столами и увеличивать пространство.
Одним словом, нас ждет переосмысление офисного пространства.
Помимо этого, на первый план вышло управление изменениями. К сложности самих пережитых перемен добавились особенности удаленной работы, так как не все функции компаний вернулись в полном объеме в офисы. И здесь руководителю очень важно уметь грамотно работать с изменениями».
Сейчас со стороны руководства особенно требуется терпение и поддержка. Компаниям придется приложить чуть больше усилий для преодоления периода адаптации.
Стать командой заново
Большинству компаний понадобится немало времени, чтобы сформировать новые нормы и привыкнуть к существующим реалиям.
Выходом из ситуации станет наличие четкого плана с понятными мерами поддержки сотрудников.
Главная задача руководителя будет находиться в плоскости работы с мотивированностью и вовлеченностью, изменения отношения каждого сотрудника организации и создания понятной карты бизнес-маршрута хотя бы на ближайшие полгода.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«По первой проблеме, о которой я говорил – сотрудники могут и будут сопротивляться возвращению.
Рекомендую двигаться путем постепенной интеграции в новую действительность.
Как минимум должен быть продуман постепенный процесс выхода сотрудников на рабочее место. Затем важно донести до людей идею о том, что есть права и обязанности сторон, где у каждого есть выбор, но пожелание компании – сейчас видеть сотрудников в офисе.
По второй проблеме, связанной с плотностью коммуникаций, я рекомендовал бы провести командную сессию, поднять вопрос о ценности взаимодействия и договориться о новых принципах.
Это крайне важно, так как желание коммуницировать, поддерживать и откликаться на запросы своих коллег должно исходить изнутри. Поэтому здесь нельзя что-то навязать, а можно правильным образом организовать процесс командной работы и показать ценность возможного общения и поддержки.
Третья проблема решается очевидно, но не просто.
Необходимо группу людей снова сделать командой. Если они были командой до кризиса, то будет значительно легче. Сформируйте ценность команды для каждого участника и определите для себя общую цель, вокруг которой можно объединиться.
Важно помнить, что общая цель – ключевой фактор успеха, так как, только достигнув ее, можно сплотить команду и добиться такого необходимого сегодня эффекта синергии.
А проблема размытого видения решается за счет грамотной коммуникации стратегии и ключевых целей компании. Именно сейчас необходима мобилизация, так как практически каждый бизнес что-то потерял из-за пандемии».
Общая командная цель - ключевой фактор успеха. Только достигнув ее, можно сплотить команду и добиться необходимого сегодня эффекта синергии.
Любовь Корпачева, партнер консалтинговой компании «Проект «О», преподаватель РЭУ им. Плеханова, РУДН, РГУТиС:
«Для того чтобы справиться с текущей ситуацией, команде нужно ориентироваться на взаимоотношения больше, чем на задачу, и тогда задача решится сама собой.
Что может этому помочь?
Понимание, что каждый член команды – эксперт и есть экспертное доверие, а соответственно, делегирование без бесконечного контроля.
Многие забывают, что команда от коллектива отличается тем, что в команде нет единого лидера, а лидерство каждого в своем вопросе. Посмотрите друг на друга, проведите системный анализ знаний и навыков команды и начните работать без страха и перепроверок.
«Отдача на не удачу» – великолепная заповедь.
Ее еще можно назвать «прекратите пилить опилки». О чем это? Это об умении не сосредотачиваться на неудачах, не искать виновных, а быстро рефлексировать, делать выводы и идти дальше.
Красиво смыкать ряды. В настоящем и будущем возможны увольнения членов команды.
Не важно, по каким причинам, но чтобы сохранить здоровый настрой и у оставшихся членов команды, необходимо прощаться максимально комфортно для уходящего».
Каждый член команды – эксперт, и должно быть экспертное доверие и делегирование без бесконечного контроля.
Гюзель Гараева, основатель и управляющий партнер онлайн-школы «HR-компас», консультант в области управления персоналом:
«Как никогда становится важным честный диалог лидера с командой. Первое лицо компании должно чаще выходить на связь с сотрудниками.
У людей должно быть понимание, что руководство знает, что нужно делать, оно в нормальном боеспособном состоянии. Помним поговорку, что генералы не бегают, потому что в мирное время это вызывает смех, а в военное – панику.
Руководитель должен быть готов внятно отвечать на страхи и опасения работников.
А это возможно, только если в компании есть хорошо работающий отдел внутренних коммуникаций. Продолжать выстраивать канал «сверху вниз», начать выстраивать канал «снизу вверх», чтобы понимать, что чувствуют сотрудники, какие у них проблемы.
Очень важно продолжать укреплять у сотрудников чувство принадлежности и сопричастность к общему делу и успеху. Большинство компаний пока не умеет праздновать маленькие победы.
Часто это кажется ненужной мелочью или непозволительной тратой денег. Но празднование может быть и скромным, а психика человека так устроена, что победы и успех ему нужны, особенно сейчас».
Чтобы помочь сотрудникам преодолеть эмоциональные и организационные «качели» офис – удаленка – офис и восстановить максимальную продуктивность команды, руководителям придется лучше заботиться о своих людях.
Менеджерам нужен четкий план и ясные меры поддержки по решению тех проблем, которые сейчас есть в компаниях. В любом случае все пройдет и это тоже, важно, чтобы возвратное движение произошло с минимальными потерями».
Тимур Соколов, CEO The Team:
«С каким бы настроением сотрудники не возвращались в офис, важно помнить, что мы имеем дело с людьми. Людьми, у которых разные психотипы, разные фильтры восприятия этого мира и разные реакции на происходящее.
И сейчас для них очень важна поддержка и сопровождение лидеров, которые смогут выбрать нужный стиль управления исходя из зрелости, готовности и компетентности сотрудников.
Главное в любой ситуации – оставаться людьми, ценить каждого, видеть его потенциал и влиять на формирование поддерживающей атмосферы. Это гарантированно ускорит процесс адаптации сотрудников при возвращении в офис».
