Если этот закон вывести в организационную плоскость, то это говорит о том, что рост и развитие происходят на основании правильно выстроенных взаимодействий и отношений внутри живой организации.
В живом организме человека, при наличии хорошего обмена веществ и хорошего кровообращения, вероятность восстановления после высоких нагрузок, травм, болезней, очень высока и скорость восстановления напрямую зависит от бесперебойной работы всех внутренних систем.
Как повысить качество взаимодействия внутри команды и как создать среду, которая эволюционирует естественным образом?
Это ключевые вопросы любого руководителя и собственника бизнеса.
Я выделю несколько пунктов, на которые нужно обратить внимание, чтобы повысить устойчивость и рост вашей системы. Причем это не одиночные действия, а целые процессы.
1. Процесс интеграции новых сотрудников
В самом начале своего пути в организации новичок должен пройти качественный вводный курс и должен иметь постепенный вход в новую роль согласно плану ввода в должность.
Как часто бывает, на нового сотрудника сваливают гигантский объем информации, и он, толком не разобравшись, пытается выполнить свои должностные обязанности и параллельно, обрывисто, узнает об особенностях компании.
Это формирует впечатление, которое потом превращается в соответствующее отношение и поведение.
Чтобы успешно интегрироваться, необходимо поэтапно познакомить и познакомиться со всеми элементами системы, историей компании, основными бизнес-процессами, поставщиками и клиентами, ценностями и принципами в работе.
Это очень важный процесс, которому не все компании уделяют должное внимание.
Создайте ясность и прозрачность в знакомстве с организацией и коллективом, это укрепит взаимосвязь и ускорит выход новичка на продуктивность.
2. Визуализация бизнес-процессов
Большинство конфликтов в организациях происходят по причине непонимания бизнес-процесса, как своего, так и смежных функций.
Очень важно, чтобы процессы были хорошо визуализированы, и каждый руководитель осознавал, как его функция отражается на деятельности других отделов и результатах компании в целом.
При разборе сложных ситуаций в компаниях мы всегда натыкаемся на разное понимание сотрудниками именно бизнес-процессов смежных функций и тогда получаются функциональные колодцы, где функции изолируются от других и, следовательно, происходит торможение всей системы.
Необходимо визуализировать бизнес-процессы, погрузить в изучение всех заинтересованных руководителей организации и договориться о способах корректировок при отклонении от бизнес-процесса.
3. Организованная обратная связь
Здесь срабатывает универсальный принцип – регулярность важнее, чем объем. Давать обратную связь на постоянной основе лучше коротко и часто, чем много и редко.
У каждого из нас есть немой запрос – «помогите мне стать лучше», и если обратная связь воспринимается как помощь, как вклад и инвестиция, то усиливается циркуляция энергии и продуктивность возрастает.
Обратная связь должна быть честной, иногда она как электрошок, это тогда, когда нам нужно оживить полумертвое тело, то есть в особом случае. В большинстве случаев нужно использовать правило «2Ч»: честность и чуткость.
Чуткость — это внимательное отношение к эмоциональному состоянию человека.
Обратная сторона чуткости — это когда всем доказал, что ты прав, и после этого остался один со своей правотой, а все вокруг просто ушли. Честность без чуткости может служить разрушением отношений.
4. Визуализация результатов работы
Это как табло со счетом, на котором всегда можно увидеть изменяющиеся результат игры на протяжении всего матча.
Когда я понимаю, как движется организация, какие результаты сейчас, какие вызовы перед нами стоят, на сколько мы растем или падаем, я вовлекаюсь в деятельность.
Все это нужно упаковать в понятный визуальный ряд и доносить своим сотрудникам.
Запрос на понимание ситуации бизнеса есть всегда, и чем чаще будет поступать актуальная информация, тем лучше. Я встречал компании, в которых у продавцов считался личный P&L его рабочего места и можно было в любое время увидеть, где я сейчас, – еще не вышел на самоокупаемость или вышел в сверхприбыль.
Описанные четыре действия обеспечивают устойчивую связь сотрудника с компанией и командой.
В каждой организации должны быть налажены эти процессы и вестись постоянная работа над улучшением качества каждого из них.
Как говорил Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак».
Корпоративная культура — это сумма коллективного поведения руководителей компании и чем больше мы обращаем внимание на поведение, привычки, навыки, тем больше у нас шансов выйти на стабильный результат.
Сергей Ушмодин,
Лидер практики по управленческой эффективности
