Для большинства управленцев очевидно, что стратегическое планирование – это основа благосостояния и конкурентоспособности компании.
Однако консультантам в области корпоративного управления часто приходится слышать от руководителей о том, что для разработки стратегии у них не хватает компетенций, либо недостаточно времени, поскольку они погружены в решение операционных вопросов.
Эксперты The Team решили задать несколько вопросов представителям бизнеса, чтобы узнать, как устроен процесс стратегического планирования в их организациях, с какими проблемами в ходе стратегирования можно столкнуться и можно ли провести качественную сессию своими силами.
1. В чем заключается ценность стратегического планирования?
Сессии стратегического планирования (или просто стратегические сессии) являются ключевым инструментом управления в российских компаниях на протяжении последних 10-15 лет.
Тем не менее, как раньше, так и сейчас, у менеджеров нет единого понимания, что такое «стратегическая сессия», в чем ее ценность и как ее проводить.
Более того, определенная часть руководителей сталкивается с таким препятствием в разработке корпоративных стратегий, как страх принять неправильное решение и проиграть в конкурентной борьбе.
Однако отсутствие решений может стать худшим решением для бизнеса.
Фокусировка на операционных вопросах и «тушение пожаров» приводит только к тому, что в компании разрастается управленческий хаос. В это же время в авангарде будут те, кто не боится заглянуть в будущее и имеет четкий план действий.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Проведение стратегической сессии – это всегда большой мотивационный импульс, который позволяет обогатиться энергией и преодолеть барьеры и страхи. Если лидер компании все время живет в рутинных процессах, ему может казаться, что все вокруг позитивно.
Идет проект за проектом, но в результате образуется какой-то «день сурка». И прорыва не происходит. Стратегические цели являются своего рода провокацией для роста и развития.
Сессии – это серьезный и полезный инструмент для развития любого бизнеса, и в частности, для развития нашей компании. Стратегическая сессия позволяет принять поворотное решение в жизни компании».
Эмиль Алиев, директор по персоналу ПАО «АК БАРС» БАНК:
«Главным результатом стратегического планирования является четкое и ясное понимание каждого сотрудника, куда движется организация и ради чего вообще мы здесь собрались.
Когда это делается коллективным разумом, есть возможность учесть все нюансы и мнения и сформировать объективную картинку движения вперед».
Ольга Харченко, директор по персоналу компании EST-A-TET:
«Первая ценность стратегирования – это ценность для самой организации. Мы проговариваем и совместно вычленяем движение нашей компании вперед, прорабатываем навигацию.
Вторая – сессии позволяют взбодрить топ-менеджеров, линейных руководителей и других сотрудников и вытащить их из рутины в свежую среду, которая помогает раскрыть творчество, сгенерировать новые идеи и посмотреть на ситуацию со стороны».
Руслан Сергиенко, финансовый директор агентства REDDAY:
«В нашей отрасли особенно нужен некий маячок в виде результатов стратегирования, к достижению которых мы будем стремиться. После сессии появляются конкретные шаги к изменениям, мы утверждаемся в наших сильных сторонах, чувствуем дополнительный позитив и драйв».
Асель Арапбаева, коммерческий директор компании «ЭЙСАЙ»:
«Стратегическое планирование для компании — это преобладающая бизнес-стратегия. Его ценность в том, что оно дает возможность четко представлять цель и максимально ее детализировать. В нашей компании мы обычно планируем на ближайшие 5 лет».
Наталия Петухова, начальник центра подбора и развития персонала ПАО АК «АЛРОСА»:
Ценность стратегического планирования действительно велика, потому как, если ты не понимаешь, к чему стремишься, то никуда и не дойдешь.
Мы в компании говорим так: «Ставьте большие цели – по ним легче попадать».
С другой стороны, специфика нашего бизнеса как госкомпании предполагает, что у нас есть некоторые обязательства перед всем обществом. Нам необходимо учитывать интересы всех акционеров и всех задействованных сторон, в результате наша стратегия ориентирована в том числе и на социальные программы.
Например, на обеспечение рабочих мест для коренного населения (штаб-квартира компании «АЛРОСА» находится в Якутии – прим. ред.). Но в чистом виде стратегией я бы ее не назвала, скорее, это «Долгосрочная программа развития».
Маргарита Марушина, руководитель направления обучения и развития высшего менеджмента Академии «РОСТЕХ»:
«Польза стратегического планирования, прежде всего, проявляется в повышении лояльности сотрудника компании, потому что человек начинает понимать, что он определяет будущий курс развития компании, его мнение учитывается и он лично выбирает траекторию развития. В ситуации изменений, в которой мы все сейчас находимся, огромная ценность иметь возможность определять, куда двигаться дальше и как дальше жить».
2. Кто из сотрудников должен принимать участие в стратегическом планировании?
При разработке стратегии самыми существенными участниками процесса являются первое лицо компании и руководитель соответствующей функции.
Но кем должны быть остальные участники команды, занятой стратегическим планированием? Кто из лиц, принимающих решения, обязан присутствовать на сессии, а чье участие можно опустить?
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Я убежден, что в стратегическом планировании должны принимать участие все ключевые персоны компании: топ-руководители, лидеры функций и сотрудники, которые обладают серьезной экспертизой.
Эти люди зачастую являются очень вовлеченными и могут посмотреть на ситуацию, проблематику и задачу с другого угла обзора. Привнести в компанию свои позитивные идеи и вскрыть проблематику, о которой руководители не знают».
Эмиль Алиев, директор по персоналу ПАО «АК БАРС» БАНК:
«Это должны быть только первый и следующие два управленческих уровня – в зависимости от размера организации. Практические задачи по выполнению стратегических целей можно спустить на уровень специалистов и дать им возможность внести свой вклад. Но глобальное стратегическое планирование – задача высокого уровня».
Ольга Леоновец, руководитель направления по трансформации Департамента по работе с персоналом СПАО «ИНГОССТРАХ»:
«Главным заказчиком планирования должен быть генеральный директор, и он же должен принимать в нем самое активное участие.
Всей команде топ-менеджеров необходимо вовлечься в этот процесс – всем, от кого зависит стратегический курс и кто влияет на принятие решений.
В моей практике были и случаи, когда на подобные сессии звали молодых, но очень талантливых ребят. Это добавляло немалой ценности: у них незамыленный взгляд и нестандартные решения».
Ольга Харченко, директор по персоналу компании EST-A-TET:
«Я считаю, что участие в стратегической сессии – отличная возможность разделить ценности компании не только для руководителей, но и тех людей, которых условно можно назвать «кадровым резервом».
Не факт, что все эти сотрудники станут в ближайшем будущем руководителями, но они лояльны, много лет работают в компании и не безразличны к тому, что происходит. Участие в стратегической сессии дает им возможность ощутить сопричастность к бизнесу и вовлекает».
Руслан Сергиенко, финансовый директор агентства REDDAY:
«Костяк нашей организации – это люди, которые себя отлично зарекомендовали, продвинулись в профессии и давно связаны с компанией.
Тех, кто недавно пришел в команду, мы пока не включаем в процесс стратегирования, понимая, что они еще присматриваются к отрасли и к компании, у них еще нет должного опыта. Поэтому стратегию мы строим с ядром команды, которая может брать на себя инициативу по ее реализации».
Маргарита Марушина, руководитель направления обучения и развития высшего менеджмента Академии Ростеха:
«Это зависит от цели сессии. Для создания конкретного плана, возможно, и не требуется очень много людей и будет достаточно руководителей тех подразделений, которые дальше будут каскадировать задачи своим сотрудникам.
Если же необходимо сформировать некое глобальное видение по всем направлениям, то потребуются мнения многих или даже всех.
У нас был такой опыт.
Конечно, это не просто организовать и может занять много времени, но результат того стоит: налаживаются коммуникации среди людей, они начинают слышать друг друга, понимать ценность работы других и специфику процессов в других подразделениях.
Польза стратегического планирования, прежде всего, проявляется в повышении лояльности сотрудника компании, потому что человек начинает понимать, что он определяет будущий курс развития компании, его мнение учитывается и он лично выбирает траекторию развития.
В ситуации изменений, в которой мы все сейчас находимся, огромная ценность иметь возможность определять, куда двигаться дальше и как дальше жить».
3. Какие этапы являются ключевыми в разработке корпоративной стратегии?
Разработка стратегии – сложный и многогранный процесс, который может реализовываться по различным зарубежным или российским методикам, но обязательно включает в себя несколько последовательных этапов.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Один из ключевых этапов непременно связан с целевым видением. Я часто встречаю сопротивление членов команд на этом этапе, потому что у каждой функции есть свое представление.
Маркетинг, продажи, закупки, коммуникации, эйчар и другие функциональные подразделения компании – у каждого из них свой взгляд на то, к чему компания в итоге должна прийти.
Например, на страт. сессиях часто конфликтуют логистика и закупки.
У логистики задача, чтобы сток был пустой, а закупок – чтобы был большой ассортимент. Возникают моменты неприятия друг друга, поэтому очень важно, чтобы команда договорилась.
Другой центральный момент касается системы корневых проблем. В команде должен состояться честный разговор, который позволит посмотреть на ту точку, где компания находится, через призму проблем.
Сотрудники должны проанализировать все не поверхностно, а пойти в глубину и признать тот факт, что процессы в организации несовершенны, людям не хватает компетенций, в команде низкий уровень ответственности, а в компании устаревший продукт и неправильная структура…
Это переломный момент.
И когда эти два этапа пройдены, при грамотном процессе модерирования можно уже переходить к практическим действиям: искать идеи, находить решения, определяться с фокусами внимания, определять стратегические курсы и формировать проекты развития».
Ольга Харченко, директор по персоналу компании EST-A-TET:
«В компании, как в любом живом организме, планирование должно происходить непрерывно. Во время стратегической сессии это просто происходит более осознанно.
Не просто кто-то сидит думает или что-то пишет в кабинете у генерального директора, а потом привлекает других к реализации, а все участники, 15-20 человек, собираются в моменте и принимают решения. Выбирают свой путь на год, следуют ему, уже осознанно двигают годовую стратегию, и дальше, встречаясь через год, прокладывают стратегию на следующий год.
В моей логике стратегирование – это некий непрерывный процесс, в котором периодически нужны корректировки. Этот год особенно наглядно показал, что ценность того, что мы напланировали в январе, в августе была значительно пересмотрена.
Маргарита Марушина, руководитель направления обучения и развития высшего менеджмента Академии Ростеха:
«Обязательно нужна предварительная подготовка, важно заранее направить вопросы, которые будут обсуждаться, возможно, попросить людей подготовить материалы, доклады, презентации или сформировать пул вопросов по проблемам.
Когда участники сессии приходят подготовленные, то процесс движется быстрее.
Также важно правильно настроить членов команды, чтобы люди не боялись открыто высказываться, говорить о том, что сейчас не работает или критиковать. Хорошо, если такой посыл будет от руководителя, который во вступительной части скажет о том, что мы хотим получить в итоге, каких целей добиться и почему для этого нам нужен откровенный разговор».
4. Какие этапы являются ключевыми в разработке корпоративной стратегии?
Стратегическая сессия – один из лучших инструментов планирования будущего компании и поиска путей выхода из кризисных ситуаций, но некоторые распространенные ошибки могут помешать достичь максимально эффективных результатов.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Одна из главных проблем – это когда на старте нет четкого запроса. Недавно разговаривал со своим новым клиентом. Он хотел приблизиться к результату, которого уже достигла другая компания.
– А чего именно вы хотите? – спросил я. – Мы хотим классный продукт, а еще хотим оптимизировать процессы, а еще хотим взбодриться и стать лучшими.
Из разговора мне стало понятно, что сам главный заказчик – генеральный директор компании – не до конца понимает запрос.
Если мы говорим, что хотим сделать качественный продукт, то думание на сессии нужно сконцентрировать вокруг продукта, если говорим, что хотим стать лучшей сервисной компанией – то вокруг этого, а если хотим стать номером один в индустрии, то все думание должно быть посвящено тому, как стать номером один.
Поэтому необходимо четкое формирование запроса на стратегическую сессию.
Вторая проблема, на которую стоит обратить пристальное внимание, это честность и вовлеченность сотрудников. Бывают сессии, на которых тратишь много времени на то, чтобы разобраться с настроем и готовностью участников работать. Закрытость и боязнь честного разговора приводят к поверхностной работе, в результате которой получится не вдохновляющее видение и невозможность заглубиться в проблемы».
Эмиль Алиев, директор по персоналу ПАО «АК БАРС» БАНК:
«Разные люди организации по-разному видят проблематику, и это может вызывать внутренние терки и соревнования между подразделениями: это у вас неправильно, нет, это у вас неправильно.
Еще возможна проблематика в самом лидерстве, когда команда топов не может понять, какие у нее ожидания, мотивация, что ими движет, когда отсутствует посыл и понимание у первого лица».
Ольга Леоновец, руководитель направления по трансформации Департамента по работе с персоналом СПАО «ИНГОССТРАХ»:
«В компании N проводили бизнес-стимуляцию, и задачей игроков было составить единую стратегию достижения результатов.
Основные роли: генеральный директор, команда топов и рядовые сотрудники.
Каждому игроку был выдан свой набор информации и материалов. Единственным человеком, владеющим основными стратегическими курсами, был генеральный директор.
У команды ушло очень много времени на то, чтобы найти хоть какие-то ориентиры для составления стратегии: сначала участники спорили, на чем стоит основываться при выборе стратегии, потом не могли решить, какие факторы важнее, потом оказалось, что договариваться – самая сложная часть стратегического планирования.
Время вышло, и команда проиграла. И вот ведущий задает вопрос: что пошло не так, в чем была основная сложность?
– У нас не было совершенно никакой информации, и в условиях ограниченного времени прийти к общему знаменателю оказалось невозможно!
– Но ведь у вашего генерального директора были стратегические курсы, вы могли опираться на них…
Вся команда смотрит на генерального директора с недоумением.
Генеральный директор: «Да, у меня была стратегия. И она заключалась в том, чтобы никому о ней не рассказывать».
Точка. Занавес».
Ольга Харченко, директор по персоналу компании EST-A-TET:
«Работа со стратегией – это всегда сверх того, что каждый из нас делает ежедневно, и часто попросту бывает сложно вынырнуть из реального объема задач.
В этом году было трудно выдергивать себя из контекста и двигаться в ключе стратегии, когда за окном пандемия, изоляция, кризис. Но нужно, несмотря ни на что, все-таки возвращать себя в стратегию.
Еще одна сложность – ресурсы времени: когда в группе нужно создать обсуждение 2-3-5 человек, а по итогу еще что-то написать – времени катастрофически не хватает!».
Руслан Сергиенко, финансовый директор агентства REDDAY:
«Руководителю необходимо определить свой запрос и запрос команды, и дальше от этого уже выбрать, какую механику или фрейм применить.
Трудным моментом может также стать нехватка необходимого опыта. Вообще в нашей отрасли работают молодые заряженные люди, которые быстро все схватывают, поэтому обычно мы коллегиально находим правильное решение почти по любому вопросу. Но если мы где-то не дожали или чему-то не уделили должного внимания, мы можем не получить 100%-ный результат.»
Асель Арапбаева, коммерческий директор компании «ЭЙСАЙ»:
«Проблемой может стать недостаточная подготовка к сессии: отсутствие качественной аналитики, нежелание изучать конкурентов, дефицит мониторинга «трендов» и ситуации на рынке, зацикленность на своей компании».
Наталия Петухова, начальник центра подбора и развития персонала ПАО АК «АЛРОСА»:
«Трудность может заключаться в том, что сложно измерить быстрый эффект от проведения стратегической сессии, так как их результаты более качественные, чем количественные.
Если бы наши производственники, например, горнодобыча, провели бы стратсессию и стали добывать руды больше, или более эффективно обогащать эту руду – в этом случае можно было бы сразу померить эффективность.
Но выработка горной массы – это у нас показатель, который вообще стоит на глобальном уровне компании, для этого не нужно проводить стратегическую сессию».
Маргарита Марушина, руководитель направления обучения и развития высшего менеджмента Академии Ростеха:
«Могут быть мнения разных сторон, может быть конфликт интересов, участники в процессе могут «тянуть одеяло на себя».
Решением может стать подготовка списков участников – заранее равномерно распределить людей с разными мнениями, возможно, установить те или иные роли, подбирая активных участников для сессии, делать выбор в пользу конструктивно-мыслящих, избегая прямых конфликтов.
В этом вопросе важна как функция профессионального ведущего, который задаст некие правила общения, так и подготовительная работа организаторов, которые будут брифовать будущих участников.
Важно в итоге прийти к тому, чтобы людям было комфортно друг с другом работать, и чтобы они шли к цели, а не выясняли отношения».
5. Какой совет вы могли бы дать лидерам компаний, которые планируют разработку стратегии? Как часто и какими силами необходимо проводить сессии?
Грамотная стратегическая сессия помогает компании выбрать верный курс дальнейшего развития и найти пути выхода из кризисной ситуации.
Частота проведения сессий зависит от задач компании, а формат – от ее размера.
В небольших компаниях сессии часто организуются самим собственником или руководителем, который отвечает за бизнес-процессы – HR- или операционным директором. Представители крупного бизнеса обычно привлекают профессионалов: консалтинговую компанию, коуча или фасилитатора.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Более 200 дней в году я инвестирую в то, чтобы проводить сессии для наших клиентов. Каждую сессию мы разрабатываем отдельно под запрос, но есть и некоторые моменты, которые можно стандартизировать.
У нас наработана глубокая экспертиза в различных отраслях: ИТ, промышленности, телекоме, ритейле, банковской сфере, госсекторе. Невероятно, но эти знания удается интегрировать и сделать межотраслевыми.
Например, работаешь с компанией из ИТ и говоришь: «А в ритейле был такой опыт…». И ребята принимают практики из других областей и начинают думать в эту сторону. Самая большая польза – это огромное количество кейсов и решений, которыми мы со своими клиентами с щедростью делимся.
Главный совет, который я хотел бы дать лидерам компаний: лучше провести корявую или недостаточно профессиональную сессию, чем не провести ее вообще.
Наступило время стратегирования.
Те решения, которые были приняты вами год назад, могут сейчас сыграть с вами злую шутку. Важно запустить процесс постоянного думания. Вы можете не быть профессиональным фасилитатором, но если у вас есть структура, на которую вы можете опираться, например, такая, как SPOTS-модель, вы будете продвигаться в нужном направлении.
Мое пожелание – запускайте процесс стратегирования, помните о будущем, знайте, что будущее проектируется, а не случается само по себе, собирайте информацию, принимайте лучшие решения и побеждайте».
Ольга Леоновец, руководитель направления по трансформации Департамента по работе с персоналом СПАО «ИНГОССТРАХ»:
«Делайте этот процесс не ради процесса, а ради того, что не можете не делать. Я верю в силу команды и глубоко убеждена, что невозможно достигать результатов, если не договориться, каких именно, и понимать это одинаково.
Привлекайте внешних экспертов – это всегда добавляет ценности. И подходите к стратегированию с внутренним намерением, что вы действительно хотите сделать реальные улучшения!».
Ольга Харченко, директор по персоналу компании EST-A-TET:
«Один раз встречаешься и планируешь, а потом ежемесячно работаешь над стратегией, над направлением, которое ты выбрал.
Стратегирование – это непрерывная история. Нельзя раз в год провести стратсессию и решить все вопросы.
Эффективность планирования не зависит от масштаба компании или специфики бизнеса, она зависит исключительно от «головы» и от готовности менеджмента сесть и подумать, а куда двигаться дальше, и привлечь специалистов, которые смогут модерировать их поток сознания и правильно направлять».
Руслан Сергиенко, финансовый директор агентства REDDAY:
«У нас был опыт привлечения внешних фасилитаторов, которые проводили нам сессии, и это всегда давало лучший результат.
Экспертиза профессионального модератора дает возможность быстро решать спорные ситуации, оперативно получать максимальный результат, вызывать больше доверия у персонала.
Раньше мы проводили сессии раз в год – обычно в начале года как логическое его начало. Сейчас мы живем уже в другой реальности, поэтому сессии проводим чаще – этого требуют обстоятельства. В этот раз у нас было уже 3 сессии за год – настолько быстро меняется ситуация».
Асель Арапбаева, коммерческий директор компании «ЭЙСАЙ»:
«Сессии нужно однозначно проводить с целью определения стратегических целей, выработки стратегии, формирования четкой концепции ее внедрения.
Это основной инструмент разработки и реализации стратегии компании».
Наталия Петухова, начальник центра подбора и развития персонала ПАО АК «АЛРОСА»:
«Стратегические сессии – важный инструмент в руках руководителя компании. Как правило, в стратсессии участвуют менеджеры из разных подразделений, стейкхолдеры по всем направлениям.
В результате лидер может увидеть событие в новом свете и найти новое решение.
В период турбулентности проводить такие сессии нужно еще чаще. Потому что те цели, которые были сформулированы в одних экономических условиях, могут быть уже не актуальными в условиях пандемии.».
Маргарита Марушина, руководитель направления обучения и развития высшего менеджмента Академии Ростеха:
«Для нашей Академии периодичность раз в год – это хороший темп. Часто после сессий усиливаются кроссфункциональные отношения, становится понятно, в чем можно объединиться и друг друга поддержать.
Например, выяснилось, что один и тот же клиент к нам приходит с запросом по обучению, а к смежному подразделению с запросом по корпоративной культуре, соответственно, поняли, что можем скооперироваться и сделать общее предложение.
При проведении сессии главное прозрачно и понятно объяснять людям, что это и для чего, потому что многих пугает, что я сейчас что-то скажу, а потом что-то мне за это будет. Также необходимо стараться делать это мероприятие полезным для всех, чтобы, несмотря на масштабные цели, в итоге все-таки создавать пользу для конкретных людей.
Кроме того, стоит обратить внимание на работу после сессии.
Иногда бывает, что постратеговали, листы флипчарта разрисовали, а в результате так ничего и не произошло. Не важно, кто это будет делать: внутренняя служба, HR или внешние подрядчики, главное, чтобы после сессии что-то начало происходить и меняться.
Раз намечены задачи, нужно назначать ответственных, составлять план, проводить рабочие совещания и налаживать активную коммуникацию вокруг них.
Если хотя бы один раз провести страт.сессию, которая не будет иметь продолжения в тех или иных изменениях, то в следующий раз люди серьезно к этому уже не отнесутся, и сама идея стратегической сессии просто обесценится».
Очевидно, что VUCA-мир, в котором мы все сейчас вынуждены существовать, побуждает нас начать думать и действовать иначе, чем мы привыкли.
Новое «думание», или процесс стратегирования, должны стать частью корпоративной культуры любой компании, которая стремится к лидерству и хочет создавать лучшие решения и продукты.
Как подчеркнул Тимур Соколов, CEO THE TEAM, отдельным фокусом внимания современного менеджера должно стать обучение своей команды новому навыку особого «думания».
Для того чтобы люди могли смотреть широко по сторонам, могли видеть будущее, определять неочевидные тренды, анализировать ситуацию, синтезировать свой опыт и, исходя из всего этого, принимать сильные управленческие решения.
