В период всеобщей «турбулентности» руководителям следует обратить особое внимание на собственное поведение и реакцию на обстоятельства:
- Настраивают ли они подчиненных на позитивный лад или напротив способствуют усилению тревоги?
- Умеют ли диагностировать внутреннее состояние сотрудников и считывать, какая эмоциональная поддержка им нужна?
- Способны ли управлять эмоциями персонала и перенаправлять энергию людей от паники к созиданию?
Сообщество The Team подготовило публикацию, которая поможет лидерам получить ответы на эти вопросы и разработать эффективные меры по преодолению тревоги и беспокойства в команде.
Пандемия: страх и трепет
По данным опроса международной рекрутинговой компании Hays, проведенного в России в середине апреля:
- около 30% работников в настоящий момент испытывают тревогу,
- а еще 10% – сильный стресс.
Люди тревожатся и из-за того, что у них не получается трудиться удаленно:
- 24% не могут сосредоточиться на работе,
- 22% жалуются, что перестали справляться с объемами работы.
- 44% опрошенных специалистов и руководителей разного уровня заявили, что им тяжело все время сидеть дома,
- 39% беспокоит отсутствие физической активности,
- каждый третий испытывает страх за здоровье свое и близких.
Но основная причина беспокойства в другом – люди боятся за свои зарплаты (31%), рабочие места (22%) и переживают, что их компания не выдержит кризис (19%).
«30% работников в настоящий момент испытывают тревогу, а еще 10% – сильный стресс
Александр Ельчин, эксперт розничного бизнеса:
«Практически перед самым началом пандемии я поменял компанию. Меня пригласили на должность исполнительного директора в сеть книжных магазинов «Республика».
Когда разразился кризис, в связи с указанием мэра Москвы было принято решение о временном закрытии розничной сети, и нам пришлось принять решение оптимизировать все затраты. Часть сотрудников перешли на сокращенную рабочую неделю, часть взяли отпуск за свой счет, а часть – покинули компанию.
Разумеется, обстановка в компании сложилась очень тяжелая.
Многие люди, чтобы избежать увольнения, начали придумывать себе работу, проявлять инициативу. В обычных обстоятельствах это могло быть ценно, но в нынешней ситуации стало только мешать: сотрудники брали на себя вопросы, в которых они не компетентны, отвлекали коллег. Люди старались быть полезными из страха.
Страх возможной потери работы и средств к существованию может стать одним из самых демотивирующих факторов для персонала.
На старте кризиса сотрудники стараются себя проявить и работают продуктивнее, но затем осознают, что выбор работодателя зачастую зависит не от вклада работника, а от экономической ситуации на предприятии и факторов, на которые сотрудники не могут повлиять. Тогда мотивация падает, и люди еще больше погружаются в отчаяние и страх».
Елена Ютландова, психолог, юнгианский аналитик:
«Сейчас создано беспрецедентное поле страха – мы абсолютно все в нем находимся. Плюс еще с помощью интернета и соцсетей молниеносно распространяются новости и нагнетается страх смерти, а это базовый страх всех людей.
И именно он сейчас окутал всю планету и является источником коллективной тревоги. Но если страх смерти часто не осознается людьми, то многие другие – страх заболеть, страх за близких, страх за бизнес, ощущение замкнутости в изоляции – человек в состоянии понять.
И это поле страха держит нас в постоянном стрессе – там, где мы раньше бы сдержались или корректно обсудили вопрос, сейчас может произойти срыв».
На стресс люди реагируют по-разному, но в целом психологи выделяют два типа реакции:
1) люди становятся агрессивными, повышенно-активными, возбужденными, защищаясь таким образом от страха;
2) люди наоборот замирают и как бы исподволь пытаются говорить на волнующую тему, отделяя ее от себя, - это отстраняющийся тип защиты.
Данные реакции – от агрессивности до прямой изоляции, когда человек замыкается в себе, – являются деструктивными и, безусловно, не способствуют выходу из кризиса отдельного сотрудника или компании в целом.
Тревога нагружает психику человека неясными и не конкретными страхами, в результате человек не может находиться в состоянии эффективности здесь и сейчас.
Он тревожится о возможных, еще не случившихся событиях, вспоминает стрессовые ситуации из прошлого, и в итоге не может полностью погрузиться в текущую ситуацию на работе и в жизни.
Кроме того, тревожащийся человек оказывает токсичное влияние на свой коллектив – разговорами, плохим настроением, упадком сил.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Страх всегда имеет отношение к будущему, его корни находятся там. Он связан с реальной угрозой или воображаемой опасностью.
Истинный страх – здоровая эмоция.
Ключевым в этом процессе является различение страха от реального и вымышленного. Разновидностей вымышленных страхов масса: страх перед будущим, страх потери, страх увольнения, страх отказа и так далее.
Чем страшна ситуация с сегодняшней эпидемией?
Ровно тем, что вы о ней думаете. Человек сам того не подозревая, может представить в своем сознании устрашающую картинку и начать испытывать эмоцию страха.
Поэтому шаг первый – это всегда понять реальность или нереальность того, что может произойти в будущем. А затем предпринять необходимые меры, которые помогут правильно выразить страх и прожить эту эмоцию».
Вот почему одним из главных пунктов в антикризисной программе лидера должны стоять меры по преодолению тревоги сотрудников, их беспокойства о перспективах компании и собственном будущем.
Если при формировании пакета антикризисных мер руководство делает ставку на повышение производительности труда, но не учитывает уровень стресса персонала, программа провалится. Люди просто не смогут эффективно работать и помогать менеджерам вытаскивать бизнес из кризиса — прежде всего, из-за чувства страха и неопределенности.
Диагностика и анализ
Можно ли диагностировать и управлять психоэмоциональным состоянием сотрудников? Как руководителю не допустить ошибок в такой тонкой сфере, как эмоции подчиненных?
Ольга Леоновец, руководитель направления по трансформации Департамента по работе с персоналом СПАО «Ингосстрах»:
«Какие-то специальные инструменты диагностики настроений сотрудников руководство не использует.
За настроем в том или ином департаменте, как правило, следит руководитель, и при возникновении вопросов или конфликтов решают все сразу, на месте. Хотя в последнее время поступает информация от менеджеров, что стал ощущаться недостаток коллективного взаимодействия, поэтому сейчас приняли решение вернуть командные сессии – мы проводим их по командным целям, и это помогает.
С точки зрения бизнеса, мы организовываем ежедневные утренние планерки, на которых обсуждаем задачи и текущее положение дел.
Знаю, что некоторым сотрудникам кажется, что это слишком часто, но, с другой стороны, такая интенсивность помогает поддерживать людей и держать всех в курсе происходящего».
Лилия Шатрова, Кандидат социологических наук, HR-консультант, бизнес-тренер, экс-руководитель корпоративного университета Headhunter:
«Мой 13-летний опыт работы в Headhunter дал богатую пищу для размышлений о разных категориях корпоративных управленцев, работающих с людьми.
Так вот, есть руководители, которые над командой – они, как правило, не чувствуют людей, для них люди – это бизнес-единицы. А есть лидеры, которые внутри команды.
Если руководитель внутри, а сотрудники для него – живые люди, имеющие настроения, эмоции, психологические потребности, то такой лидер, благодаря постоянной коммуникации с подчиненными, всегда чувствует их настрой, и никаких особых инструментов диагностики ему не нужно.
Если менеджер хорошо знает свою команду, то уже по выражению лица может определить их настроение: он просто выходит из своего кабинета и идет к людям. И сразу видит: улыбаются они или не улыбаются, глаза горят или взгляд потухший – тогда понятно, что что-то не так.
Если это региональные команды, то определить настроение можно и по звонку».
В процессе диагностики и работы с психологическим состоянием персонала руководителю необходимо понимать, что тревога – это нормальная эмоция, и она не может быть вредной или полезной, это реакция тела на воздействие: информационное, физическое, ментальное.
А любая эмоция – это энергия, и если ее вернуть в производительное русло, а не растрачивать впустую, перегружая нервную систему и влияя на окружающих, она может быть исключительно продуктивной.
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Лидеру важно осознать, что отрицательных эмоций не существует. Любые эмоции – это наши помощники, которые хотят что-то нам сообщить.
Многие не любят эмоцию страха и чувство тревоги, а они, в свою очередь, наши главные защитники, которые обращают наше внимание на опасные и рискованные моменты жизни.
Проблема заключается в том, что эмоции могут выражаться нездоровым способом и иметь разрушительное воздействие на нас самих и на окружающих. Тогда задача успешного руководителя – снизить градус эмоций и трансформировать энергию тревоги в созидательную, сняв излишнее беспокойство по поводу будущего компании и укрепив взаимное доверие с сотрудниками.
Эксперты уверены, что обратить тревогу на пользу бизнесу можно.
Более того, правильно регулируемый лидерами совместно пережитый кризис может помочь окрепнуть отношениям внутри коллектива, позволит почувствовать сотрудникам заботу от компании и в результате повысит их вовлеченность. Поддержку в трудную минуту люди не забывают.»
Регулируемый лидерами совместно пережитый кризис может помочь окрепнуть отношениям внутри коллектива, позволит почувствовать сотрудникам заботу от компании и в результате повысит их вовлеченность
— Руководитель за счет своей позиции и своего опыта является значимым лицом для сотрудника, считает Дмитрий Адушев, генеральный директор макрорегиона Москва АО «Почта России», профессиональный коуч. — Его мнение, речь и поведение очень сильно влияют на сознание его команды. Во многом он является ориентиром, и роль лидера в работе с тревожностью невозможно переоценить.
В ситуации неопределенности люди нуждаются в авторитетах, тех, кто поможет советом, окажет поддержку и сочувствие, и, кроме того, кто является «владельцем» знания и информации».
Что делать лидеру?
В первую очередь, как ни банально, говорить с людьми.
Информационный вакуум порождает пугающие людей слухи и нередко именно они разжигают чувство тревоги или провоцируют апатию. Вывести сотрудников из этого состояния можно только с помощью эффективной антикризисной коммуникации со стороны руководителей и специалистов по управлению персоналом.
— Кризис вскрывает проблемы и часто усугубляет ситуацию во внутреннем коммуникационном поле, отмечает Тимур Соколов. — Большинство руководителей становятся еще более директивными и закрытыми, хотя должно быть наоборот.
Сейчас время близкого управления.
Надо быть ближе к команде, трудиться теснее, создать невидимый резонанс. А что мы видим на деле? С уменьшением качества и количества коммуникаций руководители превращаются в односторонний рупор, откуда в еще более жестких формах транслируются задачи.
Таким лидерам пора остановиться и поменять фокус.
Пора направить внимание достойного руководителя не на автоматический менеджмент, а на работу со смыслами. Погрузить команду в контекст большого замысла. Рассказать ей о том, как влияет деятельность команды на текущую ситуацию в компании.
Как профессиональный тренер я могу предложить такое упражнение.
1. Возьмите лист бумаги и ответьте на вопрос о том, почему важно делать то, что вы делаете.
2. Подумайте над ценностью ваших продуктов или услуг.
3. Запишите ту ценность, которую создает команда, когда работает как единый механизм.
4. Поговорите об этом с командой, с каждым ее членом. Поговорите не о целях и планах, поговорите о смыслах.
Обещаю, вы увидите другие глаза своих людей и почувствуете их готовность свернуть горы.
Именно коммуникации являются главным инструментом изменения настроений в коллективе и, как следствие, изменений в бизнесе.
Они могут быть индивидуальными и групповыми.
Индивидуальные проводятся с глазу на глаз, когда можно побеседовать с сотрудником и дать ему возможность высказать свои мысли и тревоги, успокаивая и делясь информацией.
Групповая коммуникация возможна в формате онлайн-встреч, когда люди могут задавать вопросы и получать разъяснения и новые сведения, а также в виде рассылки текстовых и видео-сообщений.
Дмитрий Адушев, генеральный директор макрорегиона Москва АО «Почта России», профессиональный коуч:
«Индивидуальные встречи эффективно проводить в виде управленческого и эмоционального коучинга. На стабилизацию эмоционального состояния хорошо работает немецкая методика WingWave-coaching, которая задействует глубокие эмоциональные пласты, связанные со стрессовыми и травматическими переживаниями.
Создание ясности и полной информированности персонала достигается через постоянную коммуникацию.
Мы, в «Почте России», все время держали сотрудников в курсе процесса и сроков закупки масок и дезинфицирующих средств, что сильно помогло снизить их страхи.
Мы получили много слов благодарности, что наши обещания по срокам поставок были выполнены, и люди стали чувствовать себя более защищенными.
Большое влияние оказали и личные визиты, и общение с сотрудниками непосредственно в отделениях и объектах инфраструктуры. А регулярные собрания в Skype позволяют видеть и чувствовать настрой команд.
Человек ощущает себя лучше, когда с ним есть кто-то еще, кому не все равно, что с ним происходит, когда есть тепло и поддержка коллег».
Александр Ельчин, эксперт розничного бизнеса:
«Нужно четко понимать, куда компания движется, и доносить до сотрудников сформулированные и согласованные решения.
Лучше давать информацию дозировано, зато проверенной и четкой.
Людям нужно во что-то верить. Неопределенность рождает страх. В рамках компании можно создать такую обстановку, когда все сотрудники понимают, что они делают сегодня, что будут делать через два дня и что через неделю. Люди должны видеть следующий шаг.
Можно проводить несколько коротких видеоконференций в день, чтобы видеть, что человек действительно дома, что он в рабочей одежде, что у него хорошее настроение. Визуальный контакт также очень важен».
Чтобы не возникало коммуникационных проблем, каналы обратной связи между лидером и командой должны исправно работать.
Регулярно сообщая людям о реальном положении дел и перспективах бизнеса, руководители могут снять большую часть психологических проблем, связанных с неопределенностью.
Борис Альхимович, управляющий партнер ивент-агентства Redday:
«Наш бизнес – это организация мероприятий. В апреле были отменены все наши проекты.
И вот, несмотря на такую ситуацию, несмотря на то, что у наших сотрудников нет проектов, нет бонусов, команда держится позитивно. Люди с пониманием отнеслись к тому, что у компании тяжелые времена и готовы пережить их вместе с нами.
Я связываю это с нашей корпоративной культурой, которую мы выстраивали 15 лет. Она основана на искренности, на вовлечении, на предпринимательском подходе.
Мы как владельцы все вовлечены в процесс, искренне и открыто общаемся с каждым, звоним, делимся оптимистичными и пессимистичными сценариями.
Думаю, такому позитивному настрою мы обязаны следующим причинам:
- люди воспринимают изменения, в том числе и негативные, нормально, потому что информация доносится искренне и от первого лица;
- мы постоянно на связи: регулярно проводим zoom-планерки, у нас есть несколько чатов для поддержки друг друга, где обмениваемся знаниями, опытом, новыми идеями;
- у нас продолжаются онлайн-проекты, в которые вовлечены сотрудники;
- у нас есть сильный ресурс в виде людей и заряженной команды, понимая это, мы проводим стратсессии и придумываем новые направления бизнеса;
- мы стараемся поддерживать неформальное общение внутри коллектива, вовлекаем ребят в разные идеи: например, каждую пятницу организовываем онлайн-бары, играем в игры, общаемся, шутим, смеемся.
Влияние лидера на психоэмоциональное состояние людей в кризисной ситуации становится решающим.
Именно от руководителя должна идти эмоциональная поддержка, посыл, что этот период обязательно будет пройден и все будет хорошо.
И если еще до трудностей лидер был с командой на связи, если люди ему доверяют, то он, безусловно, сможет почувствовать настроения и поддержать сотрудников».
Если еще до трудностей лидер был с командой на связи, если люди ему доверяют, то он, безусловно, сможет почувствовать настроения и поддержать сотрудников
Лилия Шатрова, Кандидат социологических наук, HR-консультант, бизнес-тренер, экс-руководитель корпоративного университета Headhunter:
Во время кризиса 2014 года я была HR-директором. У компании были офисы во всех городах-миллионниках.
Для того чтобы поддержать людей, я собирала конференцию с каждым регионом, с каждым офисом и разговаривала о том, что происходит в компании, рассказывала, какие у нас планы.
Объясняла, что сейчас мы реализуем «План А», но если ситуация будет меняться, то у нас есть «План В». Но во всех этих разговорах главным посылом было то, что мы до конца будем максимально сохранять команду.
Даже по конференц-связи, по тембру голоса, по вопросам, которые люди задавали, можно было точно почувствовать, что происходит на местах. Сейчас возможностей стало гораздо больше – по Skype или Zoom видно абсолютно все!
Возможно, это звучит банально, но работает всегда и на 100%: главное не врать, быть искренним, честным, открытым и заинтересованным. Люди такие вещи прекрасно чувствуют».
Тимур Соколов, CEO The Team:
«Сегодня, как никогда, важны две составляющие в работе лидера со своими командами: смыслы и эмоции.
В отношении смыслов – задача любого управленца заключается в том, чтобы его команда в целом и сотрудники по отдельности хотели отдавать компании лучшее, что у них есть. Но для этого и сам руководитель должен делать то же самое.
Что касается эмоций команды, ими необходимо целенаправленно управлять.
Для этого лидеру нужно быть в курсе текущего состояния дел, четко видеть цели и правильно выстраивать коммуникации. Те руководители, которые научатся эффективно работать с эмоциями и смыслами, добьются успеха и выйдут из кризиса быстрее и с минимальными потерями».
