15 октября в Москве состоялся Всероссийский форум HR-руководителей производственных компаний «Производственный персонал 2020», в котором Тимур Соколов, CEO The Team, принял участие в качестве спикера.
Для обмена опытом и совместной выработки ответов на грядущие вызовы на конференции в формате офлайн и онлайн собрались более 100 HR-директоров со всей России.
На базовые производственные отрасли приходится около 60% всей экономики России. 2020 год принес бизнесу серьезные потрясения и заставил компании в экстренном режиме адаптировать свои системы управления персоналом и рабочие места к новым реалиям.
Во время локдауна производственные компании не прекращали свою деятельность и во многом чувствовали себя лучше компаний сектора услуг. Но начавшаяся осенью вторая волна экономического спада затронула большую часть компаний России и неизбежно заставляет бизнес сокращать издержки.
Для того чтобы остаться на «плаву» и удержать свой бизнес и персонал в рабочем состоянии, промышленным компаниям необходима четкая, детально продуманная программа повышения мотивации и вовлеченности руководителей и специалистов на производстве
С помощью определенных стратегических методик (например, таких как модель SPOTS) можно быстро диагностировать корневые проблемы в мотивации и вовлеченности персонала промышленных производств, эффективно повысить удовлетворенность условиями труда на производстве и уровень личной ответственности сотрудников и выстраивать грамотную работу с внутренним сопротивлением изменениям.
Об этом на примере кейса одной из крупных металлургических компаний рассказывал Тимур Соколов в своём выступлении на конференции.
В одной из дирекций этого холдинга численностью 1800 человек существовало несколько различных юнитов. Один из них отвечал за эксплуатацию и ремонт промышленного оборудования.
Несмотря на то, что официально в нем работали руководители, в своей ментальности они были «работягами». В этом подразделении последние несколько лет была серьезная проблема с вовлеченностью – она была одной из самых низких в дирекции (34%).
Этот юнит постоянно тянул остальные вниз, ухудшая показатели всей дирекции.
В программе, которую внедрял в компании Тимур Соколов, главной задачей был рост вовлеченности сотрудников всего кластера. По ее итогам, дирекция должна была стать номером 1 во всей компании по индексу вовлеченности.
На этапе диагностики корневых проблем выяснилось, что ключевыми «камнями преткновения» в подразделении являются:
✔ отсутствие команды как таковой,
✔ непонимание руководителями ценности целенаправленной работы с вовлеченностью,
✔ дефицит единого видения того, как работать с мотивацией персонала.
Для решения данных проблем был разработан и внедрен план мероприятий по трансформации корпоративной культуры и бизнес-процессов.
Программа включала в себя следующие этапы:
- Разработка стратегии и формирование единого целевого видения.
- Продажа идеи вовлеченности всем руководителям и погружение в этот контекст.
- Формирование команды изменений не только из представителей HR функции.
Каждый этап претворялся в жизнь с помощью специальных мероприятий, таких как определение лидеров изменений и поручение им задач по вовлечению других сотрудников, краткосрочные стажировки в смежных подразделениях, выделение переговорных зон для неформального общения, организация спортивных мероприятий в смешанных командах и других.
Благодаря работе, выполненной на основе авторской методики стратегического планирования и специальной программе внедрения, дирекция смогла быстро достигнуть высоких результатов и за 9 месяцев подняла уровень вовлеченности c 70,05 до 84,25%.
