Эксперты The Team решили задать несколько вопросов представителям бизнеса, чтобы узнать, как устроен процесс стратегического планирования в их организациях, с какими проблемами в ходе стратегирования можно столкнуться и можно ли провести качественную сессию своими силами.
«Главным результатом стратегического планирования является четкое и ясное понимание каждого сотрудника, куда движется организация и ради чего вообще мы здесь собрались.
Когда это делается коллективным разумом, есть возможность учесть все нюансы и мнения и сформировать объективную картинку движения вперед».
Ценность стратегического планирования действительно велика, потому как, если ты не понимаешь, к чему стремишься, то никуда и не дойдешь.
Мы в компании говорим так: «Ставьте большие цели – по ним легче попадать».
С другой стороны, специфика нашего бизнеса как госкомпании предполагает, что у нас есть некоторые обязательства перед всем обществом. Нам необходимо учитывать интересы всех акционеров и всех задействованных сторон, в результате наша стратегия ориентирована в том числе и на социальные программы.
Например, на обеспечение рабочих мест для коренного населения (штаб-квартира компании «АЛРОСА» находится в Якутии – прим. ред.). Но в чистом виде стратегией я бы ее не назвала, скорее, это «Долгосрочная программа развития».
Но кем должны быть остальные участники команды, занятой стратегическим планированием? Кто из лиц, принимающих решения, обязан присутствовать на сессии, а чье участие можно опустить?
«Я убежден, что в стратегическом планировании должны принимать участие все ключевые персоны компании: топ-руководители, лидеры функций и сотрудники, которые обладают серьезной экспертизой.
Эти люди зачастую являются очень вовлеченными и могут посмотреть на ситуацию, проблематику и задачу с другого угла обзора. Привнести в компанию свои позитивные идеи и вскрыть проблематику, о которой руководители не знают».
«Главным заказчиком планирования должен быть генеральный директор, и он же должен принимать в нем самое активное участие.
Всей команде топ-менеджеров необходимо вовлечься в этот процесс – всем, от кого зависит стратегический курс и кто влияет на принятие решений.
В моей практике были и случаи, когда на подобные сессии звали молодых, но очень талантливых ребят. Это добавляло немалой ценности: у них незамыленный взгляд и нестандартные решения».
«Костяк нашей организации – это люди, которые себя отлично зарекомендовали, продвинулись в профессии и давно связаны с компанией.
Тех, кто недавно пришел в команду, мы пока не включаем в процесс стратегирования, понимая, что они еще присматриваются к отрасли и к компании, у них еще нет должного опыта. Поэтому стратегию мы строим с ядром команды, которая может брать на себя инициативу по ее реализации».
«Один из ключевых этапов непременно связан с целевым видением. Я часто встречаю сопротивление членов команд на этом этапе, потому что у каждой функции есть свое представление.
Маркетинг, продажи, закупки, коммуникации, эйчар и другие функциональные подразделения компании – у каждого из них свой взгляд на то, к чему компания в итоге должна прийти.
Например, на страт. сессиях часто конфликтуют логистика и закупки.
У логистики задача, чтобы сток был пустой, а закупок – чтобы был большой ассортимент. Возникают моменты неприятия друг друга, поэтому очень важно, чтобы команда договорилась.
Другой центральный момент касается системы корневых проблем. В команде должен состояться честный разговор, который позволит посмотреть на ту точку, где компания находится, через призму проблем.
Сотрудники должны проанализировать все не поверхностно, а пойти в глубину и признать тот факт, что процессы в организации несовершенны, людям не хватает компетенций, в команде низкий уровень ответственности, а в компании устаревший продукт и неправильная структура…
Это переломный момент.
И когда эти два этапа пройдены, при грамотном процессе модерирования можно уже переходить к практическим действиям: искать идеи, находить решения, определяться с фокусами внимания, определять стратегические курсы и формировать проекты развития».
Поэтому необходимо четкое формирование запроса на стратегическую сессию.
Стратегирование – это непрерывная история. Нельзя раз в год провести стратсессию и решить все вопросы.
Новое «думание», или процесс стратегирования, должны стать частью корпоративной культуры любой компании, которая стремится к лидерству и хочет создавать лучшие решения и продукты.